Lecturas para reflexionar

Juan Compite

"Juan Compite" tenía más de diez años dedicándose con éxito a la venta de verduras. Su negocio era muy parecido al de otras personas que se dedicaban a lo mismo, tanto que era difícil encontrar diferencias entre los distintos puestos que ofrecían los vegetales a los clientes que acudían al mercado a hacer sus compras.

Sin embargo, en los últimos meses Juan se empezó a alarmar porque estaba vendiendo menos que antes y naturalmente, el negocio comenzaba a ser cada vez menos atractivo. No le consolaba el hecho de que los compañeros de los otros puestos estuvieran teniendo los mismos problemas, pues eso no ayudaba en nada a mejorar la situación.

No fue difícil descubrir que la principal razón de la disminución de clientes era la reciente apertura de un supermercado de la cadena "Almacenes Enorme" al que la gente empezaba a acudir, pues esa cadena tenía fama de vender muy barato.

Juan sabía que algo diferente tenía que hacer si quería continuar en el negocio de la venta de verduras, pero no sabía exactamente qué.

Lo primero que hizo fue estudiar la posibilidad de bajar sus precios para vender las verduras al mismo precio de su nueva competencia, pero no tardó mucho en darse cuenta de que por ese camino no había futuro, pues sus precios apenas le permitían cubrir sus gastos y sobrevivir. Por otro lado, debido a su gran potencial económico, "Almacenes Enorme" siempre que lo quisiera podría reducir aún más sus precios, haciendo ofertas muy atractivas, ya que gracias a las grandes cantidades de vegetales que adquiría, conseguía precios muy bajos. Aún más, esta gran compañía podría darse el lujo hasta de perder un poco con tal de quitarse a los pequeños y molestos competidores. Era claro entonces: el camino no era reducir los precios.

No obstante, Juan conservaba aún algunos buenos clientes, que  fueron la clave de su decisión, pues cuando comentó con su esposa lo preocupado que estaba por la difícil situación que estaba pasando, ella le preguntó por qué esos clientes que conservaba compraban  las  verduras en su negocio y no en "Almacenes Enorme".

Entonces, Juan cayó en la cuenta de que únicamente estaba pensando qué hacer para estar en el mismo nivel de sus competidores, fijándose sólo en lo que ellos hacían o dejaban de hacer   y olvidándose por completo de lo que sus clientes esperaban.

Así pues, luego de estas reflexiones empezó a ver claro y partiendo de que el éxito de su negocio depende, a final de cuentas, de lo que le vende a sus clientes, tomó la decisión de tomarlos como la base para hacer los cambios que su negocio necesitaba.

De esta manera, platicando con sus clientes más fieles, Juan comprendió que esos clientes seguían comprando las verduras en su puesto porque eran de mejor calidad que las de "Almacenes Enorme", cosa que no era para menos, porque él personalmente siempre se preocupaba de escoger lo mejor. Además a esos clientes les gustaba mucho que Juan los atendiera bien procurando siempre recomendarles lo más fresco y lo más apegado a lo que ellos esperaban.

Los clientes que lo conocían bien y que estaban a gusto con Juan compraban estos productos en "Almacenes Enorme", pero las verduras continuaban comprándolas con él. Ciertamente   eso era algo positivo, pero la cantidad de "clientes conocedores" no era lo suficientemente grande   para que el negocio fuera atractivo, y habría que preocuparse, entonces, porque los clientes ocasionales lo conocieran bien y tuvieran muy presente que les convenía comprar en el puesto de Juan.

Para conseguirlo Juan empezó a presentarse con cada nuevo cliente, dándoles una atención muy esmerada, comentándoles de su negocio, preguntándoles por la familia, y enseñándoles a escoger bien las verduras para asegurarse de lo más importante: que se lleven lo que realmente esperaban. Junto con esto, Juan se esforzó por memorizar los nombres de los nuevos clientes y algunos otros detalles de su plática, de modo que cuando regresaban, al ser llamados por su nombre se sentían importantes y especiales.

Juan había encontrado una manera de hacer nuevos clientes y asegurar que la venta de verdura siga siendo un buen negocio. Pero no conforme con ello, buscó darle un nuevo atractivo a sus clientes, para que encontraran más razones para comprar sus verduras con él.

La nueva medida fue sencilla: muchos de sus clientes preferían comprar su "mandado" lo más temprano que podían y, dado que "Almacenes Enorme" habría a las ocho de la mañana, Juan decidió abrir a las siete, adaptándose a los deseos y necesidades de sus clientes.

Naturalmente sigue existiendo la competencia de "Almacenes Enorme",  pero el negocio de Juan es cada día un mejor negocio, pues sus clientes antiguos cada vez están más convencidos de que les conviene comprar con Juan y los nuevos clientes ya son también "repetitivos".

En muy poco tiempo, platicando con sus clientes  nuevos y antiguos, Juan aprendió que la gente lo buscaba porque no encontraba en los grandes supermercados el excelente servicio que él les daba. Así Juan tenía seguros a sus clientes, pues a pesar de las ofertas de la competencia, sabían que con él la calidad y el servicio eran insuperables.

Juan Compite supo entonces, por experiencia propia, que conviene siempre tener presente y sobre todo practicar, el famoso lema ". . . el cliente es primero”.

Para Recordar

La historia de "Juan Compite" es sólo un caso entre miles que nos puede ayudar a descubrir algunos aspectos importantísimos relacio­nados con la competitividad. La historia podría ser diferente, tal vez como la suya propia, pero los principios son los mismos. Así pues, recuerde:

* Tal vez hace algunos años era menos difícil hacer buenos negocios, porque la gente tenía pocas opciones, es decir, los precios eran parecidos, la calidad la misma, el servicio igual, etc.

* Ante una nueva situación de competencia como la que ac­tualmente vivimos es preciso cambiar las prácticas que antes funcionaron pero que ahora no funcionan más. No basta es­tar dentro de la competencia sino ser competitivos.

* Para lograr ser competitivos lo que mejor funciona es centrar la atención en los clientes más que en los competidores.

* Centrar la atención en los clientes es el primer paso para te­ner éxito en la competencia, pues sólo de esa manera pode­mos darles lo que buscan y que otros no pueden ofrecerles.

Para la Reflexión

Como ve, son muy importantes los conceptos que estuvieron en juego en la historia de "Juan Compite" pero, afortunadamente, son pocos y muy sencillos. Sin embargo, el conocimiento teórico no hará que su propia empresa sea más competitiva.

Le recomendamos que reflexione acerca de su propia situación a la luz de los conceptos expuestos. Este será un buen paso en el camino de la competitividad.

1. ¿Encuentra alguna semejanza entre la historia de "Juan Compite" y la suya propia?

2. ¿Es más difícil ahora que antes hacer buenos negocios?

¿Por qué?

3. ¿Cuáles son los principales problemas que tiene con su competencia?

4. ¿En qué aspectos es parecido a su competencia?

5. ¿En qué aspectos es diferente de su competencia?

6. ¿Para conservar a sus clientes y conseguir nuevos en qué centra sus esfuerzos: en ganarle a la competencia o en satisfacer mejor a sus clientes?

7. ¿Sabe realmente lo que sus clientes desean y esperan?

¿Cómo es que lo sabe?

8. ¿Ha hecho algo para mejorar su competitividad basado en ideas que le den sus clientes?

Las Puertas que se Cierran

El señor González es dueño de una fábrica de puertas residenciales que vende en todo el país a través de diferentes distribuidores.

Desde 1987 sus ventas empezaron a aumentar de manera constante, al grado en que empezó a tener problemas para surtir los pedidos que hacían sus distribuidores y, naturalmente, el incumplimiento dio lugar a quejas, cada vez más serias y preocupantes. Y no había dudas acerca de lo fundamentadas que estaban las quejas pues no sólo venían de los eternos inconformes a los que nunca se les da gusto, sino también de los respetados compadres que no buscaban molestar, sino únicamente decir la verdad.

Entonces decidió hacer algo para remediar la situación y pensó que lo mejor que podía hacer era adquirir nueva maquinaria y equipo que hiciera más fácil y rápida la producción de puertas... y así lo hizo. Con esto estaba seguro que iba a mejorar lo que él consideraba como su principal problema: la baja "capacidad de producción".

Por anticipado se sentía feliz, pues ya veía que sus compadres no tendrían más quejas de sus puertas y que los demás distribuidores también lo dejarían tranquilo. Tan seguro estaba del éxito, que al quedar instalada la nueva maquinaria decidió tomarse unas buenas vacaciones.

Después de un mes se encontró con una gran sorpresa: la producción de puertas no había aumentado y las quejas crecían a un ritmo desproporcionado.

Alarmado por la situación, el Sr. González reunió urgentemente a su gente más importante: los gerentes de Ventas, de Producción, y de Finanzas y como cada uno tenía su propio punto de vista acerca del problema y no lograban llegar a un acuerdo respecto de cuál debía ser la solución, tomaron la decisión de recurrir a la ayuda de un experto que estuviera en condiciones de ver con mayor claridad y objetividad el problema. Así, el Gerente de 

Producción propuso la contratación de un experto en Calidad Total, pues comentó que tenía un amigo a quien había contratado alguna vez para resolver problemas de distribución en una empresa de azulejos, con muy buenos resultados. Se aceptó la propuesta y rápidamente se dieron a la tarea de localizar esa persona para contratarla de inmediato.

Sin demora, el Ing. Salas, que era el experto en Calidad Total, se dio a la tarea de iniciar  un  programa de mejoramiento, y empezó con el área de producción, dado que el responsable de esa área era la persona que la había recomendado, además de que los otros gerentes creían que precisamente allí estaba el principal cuello de botella.

...Y echó a andar la rueda de la Calidad Total... y pronto cayeron en la cuenta de que el problema no sólo era del área de producción sino que lo que se hacía en una área repercutía en las demás y que, por tanto, el resultado final era responsa­bilidad de todos.

Y lo más importante que aprendieron fue que ellos mismos tenían las soluciones y que no las habían aplicado sólo porque no se habían decidido a abordar los pro­blemas de esta manera: Analizando juntos cuáles eran los principales problemas en los productos, averiguando cuáles eran las responsabilidades de cada área, diciendo cuáles eran los problemas que   les daban las otras áreas, comentando cada semana los resultados que estaban consiguiendo al aplicar las mejoras sugeridas entre todos, etc.

De esta manera, la producción de puertas, después de sólo tres semanas, subió de 32 a 42 %. La Calidad había entrado por la puerta grande de la fábrica del Sr. González y su "magia" empezaba ya a surtir efecto.

Muy ufano el Sr. González, después de un tiempo razonable para que sus compadres notaran el cambio, se decidió a pedir la opinión de Don Rodrigo Flores, el padrino de su hijo mayor, y para su sorpresa, recibió una nueva reprimenda, pero no por las mismas razones que antes, sino porque el compadre al ver la buena calidad de las nuevas puertas se preguntaba por qué no eran antes así. Así pues, al darse cuenta su compadre que podía  contar con esa clase de puertas, no volvería a aceptar una calidad menor y, quién sabe si en broma o en serio, lo amenazó con privarlo de las veladas de dominó, que tan placenteras le resultaban, si la calidad disminuía. Las quejas de los demás clientes también habían desaparecido casi por completo... ya habían notado las mejoras no sólo en las entregas a tiempo de las puertas pedidas, sino también en la calidad.

Animado por los excelentes resultados se tuvo la confianza para revivir aquel proyecto que un tiempo atrás le había propuesto un amigo suyo y que le parecía un sueño: ¡EXPORTAR! Ahora era una realidad al alcance de la mano.

Y así, el Sr. González puso manos a la obra y lo primero que hizo fue platicar con sus gerentes y empleados de la nueva sociedad que se formaba para exportar sus puertas a los Estados Unidos y al Canadá, felicitarlos porque gracias a ellos, ésto estaba siendo posible y pedirles nuevos esfuerzos para tener éxito en la aventura que se iniciaba.

Naturalmente todos estaban felices por sentirse parte de los logros alcanzados y, ante la nueva situación, se imaginaban mejores condiciones de trabajo, mejores sueldos. En suma, esperaban que sus esfuerzos fueran finalmente premiados.

Y efectivamente, todo parecía indicar que así sucedería, pues el Sr. González recordaba lo que el Ing. Salas decía de la importancia que tenía el reconocer, con hechos, los logros alcanzados por los trabajadores. Así, la fábrica se remozó seguramente vendrían clientes  extranjeros a  conocerla; los  trabajadores estrenaron los uniformes y zapatos que hacía mucho tiempo debían haber sido renovados; algunos trabajadores recibieron incentivos por manejar varias máquinas. Pero eso fue todo.

Ahora había mucho trabajo y muchas ventas, pero no ocurría aquello que esperaban los trabajadores y los gerentes: los sueldos eran los mismos, el reconocimiento no crecía, las condiciones eran las mismas. ¿Qué caso tenía, entonces, que se fabricaran y se vendieran más puertas si todo el esfuerzo había servido sólo para hacer más y mejores puertas, pero no para hacer mejores sus vidas?

Claro, antes comprendían que los sueldos no podían aumentar porque no había de donde echar mano. Pero ahora francamente no podían entenderlo. ¿Cómo era posible que otras empresas menos exitosas ofrecieran mejores salarios que los que ellos obtenían?

Los trabajadores sólo veían pasar las ganancias y empezaron a ver que "...Los nuevos uniformes y las paredes pintadas era como si nos dieran atole con el dedo", como dijo uno de ellos.

También los gerentes estaban inconformes y, puesto que no se sentían justamente tratados, empezaron a renunciar. Después de todo, lo que habían aprendido podía ser mejor valorado en otras empresas que seguramente, los contratarían. Hubo quienes gracias a lo aprendido, decidieron abrir sus propios negocios.

Los obreros también prefirieron buscar nuevos empleos, aunque empezaran ganando menos, pero donde tuvieran la certeza de que su esfuerzo sería reconocido y pudieran crecer, cuando menos donde no se sintieran usados.

En estas nuevas circunstancias, los incumplimientos empezaron de nuevo, la calidad bajó otra vez, naturalmente, las quejas llovieron y los contratos para exportación fueron cancelados. Y es que ya no estaban a cargo aquellos que sabían hacer las cosas y los nuevos tardaban mucho en aprender.

La fábrica del Sr. González estaba peor que antes. Las puertas que con tanta dificultad se habían abierto, bruscamente se  cerraron.

Para recordar

"LAS PUERTAS QUE SE CIERRAN" es un caso que nos advierte que no hay soluciones a medias. Si Ud. ha oído hablar de la Calidad Total y tiene la corazonada de que le puede servir, no se equivoca; pero debe tener en cuenta que correr la aventura de la Calidad Total no es una cosa simple y que exige una gran decisión y seriedad. Por ello, le conviene recordar que...

*La Calidad Total puede producir excelentes  resultados si se le aborda de una manera sistemática e integral.

*Los problemas de una empresa nunca son responsabilidad exclusi­va de un área o un departamento sino de toda la empresa y todos pueden contribuir a su solución.

*La mayoría de las veces es posible conseguir mejoras importantes con los propios recursos de cada empresa, si se les da 1 a posibilidad de participar activamente (pensando, imaginando, proponiendo, experimentando.....)

*No existe ninguna posibilidad de que la Calidad Total produzca re­sultados consistentes y duraderos. si no se asegura que los recursos humanos involucrados participen justamente de los beneficios obte­nidos con las mejoras logradas.

Para la Reflexión

Dice el sabio refrán popular: "Cuando veas las barbas de tu vecino cortar, pon las tuyas a remojar", el caso de las "Puertas que se cierran" no pretende poner en evidencia a nadie sino ilustrar simplemente lo que podría pasar si se descuidan algunos aspectos clave.

Valdría la pena, entonces, que reflexionara acerca de lo siguiente:

1.- ¿Ha tenido problemas parecidos a los del Sr. González?, por ejemplo: ¿Quejas por retrasos, incumplimientos, baja calidad?

2.-Exactamente ¿En qué consisten sus principales problemas?

3.-Cuando los problemas tienen que ver con "falta de capacidad de producción" ¿Responsabiliza por completo al personal de producción? o ¿Invita a los encargados de los demás departamentos a analizar la parte que cada uno de ellos juega en esos problemas?

4.- ¿Conoce bien a sus empleados? ¿Sabe cuáles son sus expectativas y sus aspiraciones y, en suma, sus valores? ¿Sabe cómo lo hace la mayoría, basado en supuestos y en prácticas comunes?

5.- ¿Hace participar a sus empleados en la solución de los   problemas? ¿Escucha y pone en práctica algunas de sus sugerencias e ideas? o ¿La participación de los trabajadores se limita a ejecutar sus decisiones?

6.- ¿Sus empleados se benefician personalmente cuando gracias a su esfuerzo y sus ideas se consiguen mayores ganancias? ¿Existen razones reales y concretas para que sus trabajadores tengan ganas de dar lo mejor de sí mismos? ¿Es congruente pedirles a los trabajadores "que se pongan la camiseta?

Ideas Recién Horneadas

Bien sabía Doña Flor que no podría vivir de recuerdos... y sólo recuerdos quedarían si no hacía algo muy pronto. "La flor de Colima", la tan respetada y famosa panadería de la colonia estaba ya padeciendo los embates de eso que los entendidos llaman "la economía del libre mercado".

Doña Flor estaba consciente que en estos tiempos ya no era suficiente estar seguros de que el pan y la repostería de la "La Flor de Colima" eran los mejores del rumbo; no bastaba la gran tradición familiar en el sabroso oficio de hacer pan; tampoco aseguraba nada el hecho de que por más de cuarenta años los vecinos de la colonia hubieran disfrutado los deliciosos productos de la "Flor de Colima". Todo eso, decían algunos era sólo romanticismo.

Doña Flor presentía que tenía que hacer algo diferente, pues aunque sus clientes hablaban maravillas del pan de “La flor de Colima" empezó a notar que día tras día eran menos constantes, principalmente aquellos que tenían que caminar muchas cuadras para llegar a la panadería, y es que el ritmo de la nueva vida citadina cada vez permitía menos esos pequeños gustos y, bueno, "después de todo el pan de la panadería de la esquina no era tan malo" y, aun mus ", "parecía que cada día sabía mejor". Claro, los clientes bien sabían que eso era sólo una justificación para no tener que ir hasta “La Flor de Colima", pero, a final de cuentas, funcionaba bastante bien.

Doña Flor intuía cuál era la razón de la disminución de los clientes y desde hacía un buen tiempo rumiaba la idea de hacer entregas a domicilio, principalmente de los deliciosos pasteles, cuya elaboración era cuidadosamente supervisada por sus hijas. Pero no se decidía, pues no encontraba la fórmula para hacerlo y cualquier idea rápidamente se esfumaba al conjuro de los problemas que inmediatamente les asociaba.

Un hecho afortunado tuvo que ocurrir para que Doña Flor acelerara sus inquietudes de hacer otras cosas que garantizaran la sobrevivencia de su negocio. Juanita, la vecina de la cuadra, convenció a sus compañeros de trabajo de comprar pasteles en “La Flor de Colima" para una celebración de su empresa y, así, pidió a Doña Flor que le enviara los pasteles a su trabajo.

A raíz de esto Doña Flor decidió promover sus pasteles con servicio a domicilio y poco a poco empezó a tener una buena demanda, pues era bien reconocida la calidad de sus productos y además estaban a la mano.

Desafortunadamente Doña Flor no contaba con un medio de transporte propio, por lo que estaba contratando los servicios de Juan, un taxista del sitio más cercano al que por suerte, le tocó entregar los pasteles de Juanita. Prácticamente estaba haciendo, en promedio, tres entregas diarias y naturalmente estaba muy contento con esta situación.

Quien no estaba contenta era Doña Flor, pues al hacer cuentas después de la euforia inicial, descubrió que sus ganancias eran muy pocas, pues casi todo se le iba en pagarle a Juan. Entonces le propuso hacer un trato para que él entregara sus pedidos a una tarifa más reducida pero con la garantía de tener trabajo constante y disponiendo todavía de mucho tiempo para seguir prestando sus servicios como taxi normal.

Juan no aceptó el trato, pues decía que lo mismo le costaba transportar a una persona que a un pastel y que, además, llevando pasteles tenía más trabajo pues había necesidad de bajar de su carro para entregar los pasteles y que a veces lo hacían esperar para pagarle y que todo esto lo hacía perder mucho tiempo. En suma, dijo, tal vez para presionar a Doña Flor, que no le convenía el trato en esas condiciones.

Afortunadamente Doña Flor ni se dejó presionar, ni se desanimó. Ya había visto que la idea había funcionado, pero que tenía que buscar mejores condiciones, pues no estaba dispuesta a dejar que otros se comieran el pastel. Así que fue a buscar a Manuel, un amigo de sus hijas, que trabajaba en un sitio más lejano, y le propuso el mismo trato que a Juan.            

Manuel, un muchacho listo, inmediatamente vio que le convenía, pues así aseguraría un ingreso constante, que podría crecer según la demanda, y que tal vez sería suficiente para cubrir sus gastos, de modo que lo demás sería "miel sobre hojuelas".

Acordaron tener una semana de prueba, pero al tercer día tanto Manuel como Doña Flor estaban convencidos de que era un buen negocio para ambos.

El negocio cada vez va mejor y ya Manuel y Doña Flor están ahorrando sus ganancias para hacer realidad una idea de Manuel; comprar, poco a poco, motocicletas que ayudarán a hacer más cortos los tiempos de entrega y a menor costo.

Manuel ahora casi no tiene "tiempos muertos" en su taxi. Y Doña Flor está muy contenta de haber hecho trato con Manuel, pues no sólo hizo posible su vieja idea, sino también, porque a él se le ocurren nuevas ideas que la benefician.

Y mientras la levadura se esponja y el negocio prospera, Manuel empieza a acuñar una nueva idea: la de llamarle "suegra" a Doña Flor.

Para Recordar

Lo que se ha visto en el caso de Doña Flor y la "La Flor de Colima", es algo muy cotidiano y sencillo, y las enseñanzas parecen muy elementales. Sin embargo, a veces lo más elemental es lo que más fácilmente se descuida.

Por ello, conviene tener siempre presente que. . .

*La mayoría de los problemas tienen solución con un poco de imaginación y creatividad.

*Un buen recurso para lograr competitividad es la conjun­ción de voluntades y de esfuerzos.

*Una buena sociedad es aquella que produce beneficios para todas las partes interesadas.

*Una buena "sociedad", brinda mejores posibilidades porque se suman recursos y habilidades, se generan nuevas ideas, se estimulan nuevas acciones, se fortalecen los ánimos, etc.

Para Reflexión

Seguramente ha escuchado usted muchas veces el famoso refrán que reza: “La unión hace la fuerza", y seguramente estará convencido de la gran realidad que encierra. Pero ¿Cuántas veces lo ha aplicado en su propio negocio? o ¿Piensa que se aplica a otras cosas pero no a los negocios?

Lo invitamos a reflexionar acerca de la forma práctica en que los conceptos revisados pueden aplicarse a su propio caso.

1.- ¿Tiene usted algunas ideas que le ayudarían a mejorar la situación de su negocio, pero que no lleva a cabo? ¿Cuáles?

2.- ¿Por qué no lleva a cabo dichas ideas? ¿Piensa que para realizar algunas de esas ideas no tiene los recursos suficientes? 

3.- ¿Ha pensado en recurrir a otras personas para llevar a cabo proyectos o negocios que usted solo no podría llevar a cabo? ¿Lo ha hecho? ¿Cuál ha sido su experiencia?

4.- ¿Qué dificultades o problemas encuentra para "asociarse" con otras personas?

5.- ¿Hay algunos aspectos de su negocio actual que podrían mejorarse si conjuntara esfuerzos con otros empresarios? ¿Cuáles?

6.- ¿Estaría dispuesto a intentar alguna forma de  asociación con alguien que considerara como una ayuda para su negocio? ¿Bajo qué condiciones?

7.- Sinceramente, ¿Con quién se identifica más en el caso expuesto, con Juan o con Manuel? ¿Por qué?